海尔张瑞敏：必须将原来的全部颠覆掉

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摘要：张瑞敏表示，在“人单合一双赢”商业模式2.0时代中，对企业平台化、用户个性化以及员工创客化三个方面需要不断的实践探索。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在第二届海尔商业模式创新全球论坛上表示，“人单合一双赢”商业模式已经提出十年，现在进入2.0时代。在2.0时代中，海尔虽然内部划分了单位，变成一个个自主经营体，但受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来的全部颠覆掉。

张瑞敏表示，在“人单合一双赢”商业模式2.0时代中，对企业平台化、用户个性化以及员工创客化三个方面需要不断的实践探索。

张瑞敏认为，对企业平台化的颠覆，就是对企业中传统科层制的颠覆，而海尔将其变为了创业生态圈，里面没有科层只有三类人，没有职别高低，只是掌握的创造的用户资源不同。而改变的难点在于，如何从一次性交易的顾客，颠覆成全流程最佳体验的用户、如何把职能管控部门去中心化去中介化，让其从原来的温度计变化温控器。

而在对于用户个性化的颠覆上，张瑞敏认为，电商并不是互联网最佳平台，它只解决了去线下的实体店的问题。所有工厂到这个平台，用户到这个平台，交易成了就拿去。实际上互联网要求的并不是用户的购买，而是用户体验，所以顾客在这个平台上得不到什么体验。

为此，海尔在这方面提出了互联工厂无缝化、透明化、可视化的概念。“互联工厂首先可以跟用户交互，这就是无缝化，互联工厂是透明的。我做完了之后发到你手机上，全过程你都知道，这就是可视化。”张瑞敏介绍说。

另外，在员工创客化方面，海尔把之前传统对员工任用的“选育用留”流程，变为了一个动态合伙人制——从原来的雇佣者执行者，变成创业者合伙人。

张瑞敏认为，这样一来，员工的积极性将由被动变主动。“我现在是动态的合伙人制，不管我干得好不好股份都拥有，不是的。如果干得好股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就要把钱退给你。这和股市上买股票一样。最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。”

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