易宝十年逐梦记－易宝CEO唐彬

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记者冯珊珊

每个人到达生命的一定阶段，都会思考生命的价值和延续。不甘平庸的人，总是想要超越现实的生命，寻找一种更长久，甚至是永恒的东西。对易宝支付CEO唐彬来说，评判一个人的十年，首先要看这十年来这个人所处时代和行业的发展：“互联网是时代的选择，支付是互联网交易平台的载体。”这十年，唐彬听从的是使命的召唤，借助易宝这个平台，和一群平凡的人追逐着一个不平凡的梦想。

十年风雨，唐彬深刻体会到中国商业环境的恶劣，一方面是不良性的竞争，另外一方面是混乱的竞争主体，各种力量在一个角斗场上血腥厮杀。唯有保持信念，相信互联网，相信未来一定更透明、更开放，更民主，才有可能坚强而乐观地生存下来。

“改变世界”的情怀

少年天才。1987 年，14 岁的唐彬一路跳级，进入南京大学少年班学习。1991 年，还是18 岁的唐彬就拿到了南京大学物理专业的毕业证书。上大学时，唐彬非常崇拜杨振宁，梦想着留学深造。毕业时因为 89 风波，国内留学政策暂时关闭，于是他就选择了本校的硕博连读。

读研第二年，留学政策开放，唐彬幸运地申请到了去美国留学的机会， 进入了斯坦福大学攻读博士。斯坦福大学素来以理论与实践著称，灵活而又严谨的教学方式，大大开阔了唐彬的思路。1996 年，唐彬从斯坦福大学博士未毕业，获得电子工程学硕士学位后就加入了硅谷的一家创业公司。 “从斯坦福毕业的学生，尤其是学电子工程或计算机的，如果不去创业公司，大家都会觉得有点儿不正常。”

这也是美国大学生的特色，他们喜欢挑战自我，梦想改变世界。在这种文化熏陶下，唐彬毅然放弃去英特尔、IBM 等大企业的机会，选择了一家在硅谷的小公司。这段时间，唐彬结识了很多创业者和投资人，这也勾起了他的创业激情。

2001 年，唐彬创立“美国硅谷中国无线协会”并出任会长，在很短时间内，协会就发展到了 3000 余人。2002 年夏，唐彬带领协会的一个考察团到中国考察，这次经历让他感受最深的是，国内的电子支付发展太落后。手机话费难买到充值卡，买机票、交水电煤气费也非常不方便，往往需要跑很远。

2002 年底，唐彬决定回国，创办电子支付公司。做出这个决定前，唐彬曾有过一番痛苦的挣扎，主要有两个原因：第一是自己的性格非常直率，思想过于独立，在中国可能很难生存下来，尤其是电子支付这样的一个水很深的行业;第二是自己的家眷都在美国，而且孩子将要出生，此时回国对家庭是一个很大的考验。

在如此巨大的压力下，2003 年 5 月，唐彬还是选择回国，来到非典重镇北京。因为他深深感觉到这将对他的一生带来重要的意义，这是一种使命的召唤。“我回来是因为看好互联网，我觉得互联网对中国会产生巨大的影响，会成为一种强大的力量，推动整个社会进步。” 在唐彬看来，互联网革命本身就是一种颠覆，它不是简单的工业革命，也不是简单的信息革命，而是人类思维彻头彻尾的革命，互联网大潮可以改变一切。

“作为时代的一员，我就应该全力投入这个时代，通过互联网，通过支付去拥抱这个时代的变化，去推动这个时代，去做一些我认为有意义的事情。”
唐彬说，创业者一定要有一种浪漫的情怀，如果没有这个出发点，你也许能成为千万富翁、亿万富翁，但是你的人生并没有因此变得更加广阔，你的生命并没有因此变得更加宝贵， 在你死亡的时候，这些钱一点意义都没有。

创业是一种人生的修炼，无论成功或者失败，都可以获得自我的成长。易宝支付是让唐彬的生命发挥影响力，实现梦想的平台。通过这个平台，他要让支付交易变得更加安全便捷， 从而改变人的生活，改变世界，让生活更美好。

两大转折点

唐彬说，易宝支付这十年的成长过程中有过两次重大转变。第一个转折点即发生在创业之初。当时中国电子支付的市场需求特别大，每年的GDP(国内生产总值)数以十万亿计， 每一笔交易都离不开支付，机会就摆在眼前。“关键是要找到市场的切入点，在庞大的市场面前清楚地知道，自己能做的事情是什么。”

一开始，唐彬计划做的是移动支付，其实早在 1999 年，WAP 移动互联网刚起步的时候他就有这个打算。但恰逢 2000 年互联网泡沫，这一计划不得不暂且搁置。回国后，他依然对移动互联网情有独钟，但一年之后，他就发现国内环境还很不成熟，手机智能化的普及还远未到今天的程度。

再三思考后，2004 年春唐彬决定将把目标转向互联网支付。“当时在互联网支付领域， 运营商不是主要参与者，只要把银行接口搞定，把产品做好就行。”

唐彬很快又发现，交易除了有支付的问题，还有交易双方的诚信问题。作为提供支付服务的第三方，还很难有效解决这种诚信问题。当时“很多交易的支付，我们切入还不是时候。”

因此，唐彬将目光对准那些既能够确保交易诚信，又没有物流问题的行业商户，比如买机票、各种考试交费、电信缴费等等行业性的业务。从类似的点切入市场，慢慢形成品牌， 再转向其他行业。

航空业首先进入唐彬的视野，当时中国刚开始推行电子机票，但实际操作的困难依然超出他的想像。在与深圳航空合作之初，就遇到对方财务对资金安全的担心上，后来靠提供银行担保函的办法才得以解决。随后，技术系统对接又成为难题。信息系统部门、销售部门、财务部门、结算部门，每一个部门都要反复说明。整整经过一年的时间，唐彬才将这个项目收入囊中。

这只是开始，航空业不断有新业务、新难题也随之出现。仅就支付而言，也不是简单的用户付了钱就可以，还有更为复杂的航空公司与代理人之间的 B2B 分销，代理人与代理人之间的交易分成等。唐彬和他的研发团队深入分析交易的各个环节，使易宝支付能做到与航空公司、机票代理商系统对接，从收单到授信、分发，各级代理商的收益都能一一到位。

与此同时，唐彬也不断研究、建设核心技术平台，积极开拓与银行的合作。功夫不负有心人，在 IBM 的大力支持下，“易宝支付”和工商银行、招商银行、交通银行等机构合作开通了电子支付，2005 年 4 月 7 日，“易宝支付”在北京嘉里中心正式宣布进入电子支付市场。

“易宝支付在国内首创了行业支付模式，是 B2B2C，保险、教育、运营商我们都合作， 一个行业一个行业做。”目前，易宝支付可以提供从网络游戏、手机充值、保险基金、行政教育到机票、购物，以及互联网公益事业等全链条支付解决方案。

“第一个转折点已经发生，第二个转折点正在开始。”如果说易宝支付在 2004 年的转折是从封闭的移动走向开放的互联网，那么现在则要通过跨界金融和营销两大手段，把支付从工具转向平台。“一个交易平台上有支付结算信息、有前端的营销信息、有后端的金融信息。虽然每个行业不一样，但对金融和营销的需求都大同小异。现在我们要打通行业，需要支付跨界到金融、跨界到营销，这个转折非常重要。”

在唐彬看来，“第一个转折点考验的是你的前瞻性和决断力，第二个转折点考验的是你的合作模式设计和资源整合能力，转折的难点不在于时机，而在于怎么合纵连横，怎么和各类机构合作。”

布局“支付+金融+营销”

易宝支付未来要做的不是简单的支付公司，而是一个“支付+金融+营销”的服务交易平台。随着支付跨界发展，金融和营销成为易宝支付的主攻领域。

“支付既具金融属性又有网络属性，牌照之前是网络属性为主，牌照之后金融属性凸显。支付公司相比银行的优势在于灵活性，服务质量，也在于中立性，比如工商银行，你只能服务你自己的用户，但是我可以帮助你服务全国，甚至全世界的用户。从这个角度看，支付领域已经从之前的生活类服务、行业应用延伸到现在的网络金融服务。一定会打开越来越大的缺口。”

后牌照时代，支付将改变金融，和营销相互结合。“一方面金融是服务，银行的三大基础金融服务就是存贷汇，支付结算就是汇，这个意义上看，互联网支付就是互联网金融;另一方面支付可以推动营销，因为支付是交易的核心环节，有很多信息，通过整合分析可以反过来帮助商家。”

在唐彬看来，互联网金融可以从两个层面进行理解，第一是工具层面，比如电子银行实现了产品销售渠道的电子化;第二是平台层面，通过网络整合资源并开放共享，这也是互联网金融的兵家必争之地。支付公司的优势在于，支付作为交易的核心，有大量用户和商家的数据基础，可以满足他们的理财和融资需求，并可以通过闭环管理好风险，因此网络支付和网络金融的界限很容易跨越。

“价值会非常巨大，真正把商品购买变成一种个性化的服务，不是简单的买一个物质的东西。”

唐彬介绍，易宝支付切入金融领域主要有两大可选择的方式：一是面向商户端的理财服务，易宝支付可以通过与使用其线上线下支付的商户合作，将商户的交易流水存在易宝支付， 由易宝支付提供利息或者基金等理财服务，最终的利息收益与商户分成。目前，易宝已经和财富管理公司针对商家而联合开发的“安利宝”理财服务。

2013 年 6 月 26 日，易宝支付与交银施罗德基金管理有限公司联手推出“一站式”的第三方支付产品“易购通”。5 月 29 日易宝支付通过旗下支付工具易购通，与财通基金共同推出网上基金直销业务。

二是向垂直行业的供应链融资，向产业链条上有资金需求的中小企业提供贷款。鉴于易宝支付的支付业务主要集中在航空、保险、旅游、游戏等行业客户，对整个行业各个链条的交易信息非常清楚，对链条上的企业信誉情况可以快速评定。

以航空业为例，这一行业中涉及了航空公司、一级代理商、二级代理商等各个环节的企业。而其中经常有代理商出现资金链断裂的情况，尤其是在销售旺季，这种情况下，代理商的生意很难做大。易宝可以联合银行为代理商提供授信服务。

为布局金融业务，易宝支付已经开始组建初步的团队。目前，易宝支付正在展开与多家银行的合作，并着手洽谈一些金融类产品规划。

在唐彬看来，虽然易宝支付没有淘宝、腾讯这样强大的用户资源，在用户认知度方面会弱不少，但正是因为易宝支付是面向行业做支付解决方案，掌握着整个行业上下链条的交易信息，信息质量更高，控制风险的能力也更强。此外，易宝支付合作更加开放，与行业企业合作的时候，可以实现更快捷的支付。

唐彬表示，金融业务会成为易宝支付今后发展的重点之一。目前易宝支付今年的营收大达 10 亿元，其中 80%来自支付，其余 20%来自金融和营销等增值业务。

攻占“移动支付”

易宝支付的另一战略重点是在移动支付的布局上。艾瑞数据显示，2013Q2 中国第三方互联网支付市场交易规模达 11216.5 亿，同比增速持续下滑。网购、航空、游戏等细分市场已经趋于饱和，网购等成熟市场利润趋薄，市场集中度持续增强;伴随着移动互联网支付市场的崛起，以信用卡还款、日常缴费、电信充值为代表的部分 C 端业务正在迅速向移动端迁移。

移动支付大体经历了三个阶段：第一个阶段主要以短信支付为主，成本偏高，运营商把控较严;第二阶段主要通过 wap 支付，但用户体验较差，每次支付要输入十几位的卡号及密码，异常繁琐。第三阶段随着智能手机的普及，将支付功能嵌入到应用，用户体验得以迅速提升。

从市场看，由于用户对已选择的支付品牌会有较大使用粘性，经过几年的试点、体验、整改，产业链各环节的企业正在逐步进入对广大用户市场的激烈争夺。

唐彬认为，相比传统互联网，移动互联网有四个核心特点：一是个性化;二是位置信息精确;三是打破线上线下的界限;四是感官性强。个性化和精准化将导致移动端的交易和支付行为更加个性化，重点在于分众市场，必然将是多种模式共存。

“要在移动支付做得成功，关键是要形成良性的生态链，打通银行的便捷通道，对应用开发者开放手机支付功能，并快速积累一定的下载和预置手机规模，迅速推向应用开发市场。”

唐彬指出，目前移动支付主要有两种思路：一种是以银联、银行、运营商为代表的 NFC硬件思路，另一种是支付宝、易宝支付为代表的软件思路。软件端思路又分为两个，一是PC 端功能的平移，比如快捷支付;二是适合移动互联网的个性化的产品。

比如易宝支付推出的“一键支付”，从手游的小额支付(每笔 10 元-50 元)切入，比快捷支付更简单。第一次输入信用卡账号等信息后，以后可实现一键完成支付，绕过了每次支付登陆的繁杂程序。

“目前易宝支付移动端的日交易额占日交易总额的比例约 10%，但增长速度非常快，估计两年内可以达到三分之一。”

十年工作心得

“我创业是为了改变世界，易宝是一群人浪漫，一群平凡的人做一件不平凡的事情，让支付更加安全便捷，让生活更加美好，”易宝支付的目标是通过支付整合交易信息，成就一个强大的交易服务平台。

然而这个梦想的实现并非易事，涉及整个价值链上诸多方面，比如支付平台、银行各类系统、商家之间接口，如何分配交易手续费等等。为此唐彬在当初特意制定了“三部曲”策略：第一是围绕关键行业打造行业支付模式，获得足够的商家资源，打造行业品牌，第二是跨界营销和金融， 初步建立交易服务平台，形成一定的用户品牌认知。第三是开放核心交易平台，通过大数据分析并分享交易信息，形成良性循环滚雪球，最终成就一流交易服务平台和品牌。

“十年前我们提出梦想三部曲，十年内才走到第二步转折点，这个过程比我想象的慢了一半。”唐彬说，这十年自己对时间的把握变得更加从容，也变得更加成熟，更加务实，知道了如何妥协。“生活中很多妥协，但妥协的不是你的梦想和原则，而是你的方法，如果妥协了方向和原则，就会有大问题。”这十年，易宝支付有过几次战略调整，但始终坚持在支付和交易平台这条路上。

在唐彬看来，电子支付作为一种新兴的金融服务手段，填平的是国内银行传统服务和用户及中小企业需求之间的鸿沟，而且还可以通过电子支付推进公益事业。“网络公益和网络支付是一对孪生兄弟，一个是物质回报，一个是精神需求，在易宝看来，网络支付公司做网络公益天经地义。”

2004 年年底的时候印尼海啸，当时易宝支付平台还在测试版，我们就主动联系北京红十字会为印尼海啸捐款。2008 年春节前风雪救援，易宝支付联合各家银行，通过网络一共捐款 27 万，共数千笔，金额虽不大，但当时已打破了中国单一项目网络捐款笔数和金额记录。512 汶川大地震，易宝支付联合慈善机构完成网上捐款 1850 万元。同时，和银行一起成立了爱心联盟的网络支付公益圈，让网络捐款成为常态，推广了公益的理念。

十年间，唐彬也碰到过竞争对手挖墙脚、员工离职等问题，他觉得首先要反思自己是不是管理不到位。“每个人都是独立、平等的个体。而领导的本质其实是服务，要懂得如何尊重员工的想法，以平等的心态与员工沟通，管理风格不是事无巨细，而是要给他们自己一个舞台和一个方向。”

“易宝支付的团队，第一是有使命感;第二是靠谱;第三是有可以拿出来展示的东西。” 在唐彬看来，这也是易宝支付能够在三轮正式融资中吸引英特尔投资、德丰杰、华为等国际知名机构投资的原因。

唐彬说，融资的时候不要太在意估值，因为每次拿出来的股权也就 20%左右，关键是要找到认同你的远见、能够跟你良好沟通的投资人。

2011 年，易宝支付在引入华为的时候，唐彬正是出于战略上的考虑。“因为华为在国际运营商方面资源非常强，在无线方面也很有资源，这两个恰恰是我们未来要发力的，一个是移动支付，一个是跨境支付。”

“单从资金方面来讲我们不需要融资，但从战略资源上是开放的，因为要把金融和营销做好，我们的前端资源是不够的，我们更多的是中后端，如果在金融资质方面或产业链资源方面雄厚的公司，我们愿意深入战略合作。”

相比成熟市场，中国的商业环境并不是很规范，易宝支付的系统就曾被攻击过，商业模式也被竞争对手复制过。在唐彬看来，最重要的是让自己变得强大，在丛林社会里，落后就要挨打，不要太抱怨。“如果你的着眼点在眼前一些乱七八糟的事情上，心态就不可能好; 如果你的着眼点是在一件有趣的或更长远的事情上，心态就会好很多。”

现在的唐彬已经没有太多困惑，他对中国的环境了解越来越深，也非常清楚自身未来需要什么，对现实情况的把握也更加准确，知道很多不确定的因素，要用信念和理想去面对， 但是要用现实手段去解决。

“中国的老百姓、易宝的员工比我想象的可能更务实、更偏实际，甚至有些短视，这也是社会大环境造成的。所以我现在更接地气了，但我也希望他们更有理想情怀，更具长远眼光，因为创业最终还是为了理想，生命最终的意义还是为了超越自我，改变世界。”唐彬说。