总局CMMB运营框架方案的评价及趋势分析

井木轩

《总局CMMB运营框架方案的评价及趋势分析》

10月14日总局电话会议关于与地方合作模式及比例出台，业界一片哗然！按照此方案，先由总局直属单位出资组建总公司，由总公司与省级运营商签订合作协议，然后由省级运营商协调本级和所辖区域各广电单位（地市运营商）的利益，再分几个阶段达到网络覆盖、业务规划、终端推广、客户服务等运营任务！

这种模式是否真的“有助于加快网络建设速度，大大缩短在全国的推广进程”？同时，这种模式是否真的“将极大地提高网络建设、运行的质量，降低采购、运营成本，减轻地方负担”？我们先从客观事实来捋一下快速实现运营的真相。

快速实现运营，需要跨过投入资金、有效收看、运营人才三道坎。

1、 首先，在启动资金方面。

关于融资，目前存在一个国际金融局势的问题，从哪里融资和以什么样的方式融资，这是个核心重点，我们先来看看CMMB融资的数目（详细情况见下文表格）：

(１)、卫星Ｓ段覆盖网络：按照目前的投资测算，S波段卫星的造价为2.1亿美金，发射费用为1亿美金，中国幅员辽阔、不似韩国巴掌大的一块地1颗卫星就够，因此我们需要2颗，包括每年的地面上行站等运营维护费用，折算人民币就是50亿；
(2)、地面U段网络覆盖：按照中国政区区划，337（333地市+4直辖市）城市投入为45.832亿；369县级市投入为27.3亿；1635个县投入为84.63亿，合计投入为157.762亿；这在目前还只是按照1个8M模拟频道测算，如果未来增加到3个频点，相应的发射机、补盲设备、编码复用等设备还得乘以3！
(3)、运营平台：建立中央、省、地市三级内容集成平台（业务、服务、计费、结算和数据）、运营支撑平台（加密授权系统、用户管理系统、数据和通讯系统以及结算和计费系统等）、客户服务平台（用户注册、统一计费、结算及帐务管理、呼叫中心、数据综合查询、单双向业务管理）。三年投入总计为583.7亿。
(4)、运营成本，以3年计，第一年337城市（包括卫星和地方运营公司）总计11.614亿元；第二年再加369城市（共706城市）21.144亿；第三年再加1635县（共2341城市）共65.066亿。3年合计：97.824亿。
（5）、业务成本：包括购买或者制作节目、营业收入以后缴纳税金。按照我国现行税收政策的一般规律，主营业务成本按收入的40%计，主营业务税金及附加按收入的5.8%计，二者合计为45.8%--这意味着！对于CMMB行业来讲，未来收益本身就是个未知数，那么业务成本这个数字恐怕只有最有想象力的人能够计算得出来，本文暂且不做计数。

按照这种测算，总局在3年内需要拿出840个亿（这还不包括每年上百亿的主营业务成本，对比中移动、电信、联通等在3G启动前先行储备6000亿的网络建设资金，这个数目其实已经很寒酸了），才能实现电话会议所说运营目标；或者也可以换另一种说法，按照第一年337个城市实现网络覆盖后，通过对已发展用户进行收费实现运营收入以后再进行滚动投入，那么，依然需要185个亿！我们想知道的是：有哪个投资商或者机构能够一下子拿出这么些钱？拿出后又该如何分配各自所占的比例？或者除了融资以外又能以什么样的一种方式尽快（因为慢了意味着CMMB产业化的时间领先优势将不复存在）筹措得出这么一笔钱？我们已经知道的是：如果在已知的这段时间内没有筹措来这笔钱、又不允许地方去自主筹措这笔运营费用，那么只能将整个运营计划中所有的环节顺次后推，这将意味着赖以为整个CMMB产业所倚重的8-10个月时间领先优势将逐次丧失，地面网络和新岸线国标将重新获得时间上的空间迎头赶上甚或超越……

2、 其次，在有效收看。

什么是有效收看？依据目前37个已开通CMMB信号城市终端推广遇阻的现状解释，有效收看是指站在用户的角度，既能有无缝覆盖的网络保证自己在生活区域内随意收看而没有断点，又能有丰富精彩的节目保证男女老少都能得到各自所需且其他渠道却无法获取的信息！ 

换一句跟运营商相关的语言，就是说：终端的井喷式销售，不是以某个城市建立了发射在某些地段能够收得到信号为标志、而是以全部覆盖区无断点用户坐在客厅沙发上而不是阳台上随意收看为标志；业务的大面积推广，不是以转播了几个奥运节目实现有线节目的无线移植为标志、而是引入了地方创造满足东西南北各地用户口味的方言剧以激发用户付费的兴趣！这翻译为运营专业术语，就是要做到两个最起码的条件：为用户做到良好的网络覆盖和精彩的节目组织！

我们先说说网络覆盖。自从有了信息通讯产业以来，所有的网络建设都遵循着一个铁的市场规律：一个完善可运营的网络、其骨干网建设的投入只能占到整个网络建设的3成、最大的占到7成投入成本在于接入网建设上！CMMB网也不例外，300个发射基站的投入好比只完成了骨干网建设，后期的投入才是冰山下的部分！没有盲区补点和室内深度覆盖的接入网络投入就仓促进行商业运营收费，期望以此收入为后续滚动投入的资本实现大规模电信级运营，无疑是竹篮打水的！而要实现这个投入，那就必须要有这样规模的资金储备！谈到这里、又回到了资金上了--又是钱！！！ 

再说节目组织。昆明台搞了一个方言剧，编剧时没有找名家，因为名家一是架子大、报酬高，二是语言风格早已腐朽没落！从网络上找80后的写手，用他们自己的语言，写出了方言剧的魅力和诙谐，63集制作费仅用了580万（平均不到10万1集），收视费在奥运期间也盖过了央视的风头、达到了37%！北京移动台播了一个节目，说是主人公的鞋垫老往外滑，后来想了个办法，把坏了的橡胶手套剪两块缝到脚后跟和脚心的位置，走起路来再不滑了；两口子用自家摄相机把这拍了个DV、投稿到移动电视台，拿了笔稿费；电视台播出这个节目的时候、广告商在中间插了个广告----三方都获得了收益！这两个故事里其实预见了，在CMMB这个行业里节目制作、播出、消费模式都发生了根本转变，按照传统电视产业生态链的模式去嵌套CMMB的运转模式显然是不合适的！只是还需要我们继续往下想清楚的是，有了这样的节目，谁才能够将这样的节目实现产业价值的最大化？换言之，谁才是整个运营产业链上真正的制作、播出和消费环节的扼脉者？对产业链来说，到底什么样的机构能够聪明到何种地步、能够找出与此相媲美的市场机制从而引领这么庞大一批新生代内容制造大军、颠覆传统的专业电视工厂内容制造模式，为用户制造出喜闻乐见的高质量信息粮食！有能力成为这个领导者的，是总公司吗？

最后我们看看投资回收。按照目前的计划，08年底将实现加密运营，届时将标志着这个网络开始收益运营。我们先初步拟定一个数字：收益按照每用户每月包月15元X12月则平均=180元/年，09年发展用户为1000万，收益18亿；10年3000万，收益54亿；11年1亿，收益180亿；3年累计：252亿。（这个数字按照每地市3年发展30万收费用户、已经很夸张了）。但是我们知道，鉴定运营网络能够获得收益成功的标志，是用户的有效收看率，评价有效收看率的两个直接硬性指标就是网络覆盖和节目组织！总局目前的计划里，显然没有在3年时间内完成网络深度覆盖和地方节目组织的计划，而是基于目前的标准性覆盖和简单节目组织就开始运营，这显然是违背规律的！没有上面这两个条件、没有达到上面这两个层面，所有的运营收入模式如果建立在仅仅完成了300个城市发射塔的建立、对节目只做简单的从有线向无线的移植就可实现全国收费运营这个基础上、那么，所有的计划都无疑将是一个空中楼阁！

3、 第三，运营人才。

做过经营的人都知道，没有一批贯彻执行落实到位的人才，再好的项目也是枉然！从广电十多年数字化的发展来看，真正懂得数字电视大运营的人才为数并不多，有线网络公司经过近十年数字电视市场化运营洗礼，目前暂时积累了一批宝贵的运营人才，这批人才是真正经过市场化运作洗练的数字精英。而相对来说在无线数字领域，除了地面电视在公交传媒领域稍微积累了一些广告运营经验的人才外，几乎没有多少可以将CMMB运营思路说的明白的。按照14日会议精神，“地市分公司总经理原则上由地市广电机构推荐，由省子公司任命，地市分公司人员主要从地市级广电单位中选拔”。列位看官可再回到前文表格，我们为每地市3年内估测的人员工资和奖金每年只有50万：公司规模按照10个人计算，包括总经理在内，年薪只有5万，全国需要333个年薪只有5万的总经理。这意味着大家要放弃原有局台的位子和福利、勒紧裤腰带苦日子过3年，将身家性命赌在一个无法自主掌控经营的前景公司里，然后等待叵测的未来……我们无法知道总公司能够聘请到多少个这样的总经理，但我们可以想象得到的是：如果没有这批总经理，再好的业务推广还是空中楼阁！

回到文章的前面提出的问题部分来， 到底什么样的模式才能真正的“有助于加快网络建设速度，大大缩短在全国的推广进程”？同时，这种模式是否真的“将极大地提高网络建设、运行的质量，降低采购、运营成本，减轻地方负担”？

简言之，以“统一投资模式”这样的红头文件激活全国运营局面的计划，这个计划里没有预见到统一全国过程中所必然要经历的资金、节目、人才等一道道坎，我们将其称之为“跃进全国”的思维，这个思维的核心就是要将整个产业链上刚刚升温起来的热情包括资金、技术、产业思维等等统统点穴，暂停在一个凝固的时间和空间里，等待总公司来解决资金融资、节目制造集成、人才培养等问题，以时间来换取空间，然后再来给大家解穴，解决大一统的运营！

如果我们把移动电视包括地面数字电视、新岸线技术几种标准看作正在博弈的一盘棋的话，处在CMMB产业链上的民间投资、地方运营商与总局无疑是代表的一方的利益：在这一方里，总公司一是个靠行政架构建立起来的几十人级别的小规模公司，不具备大规模资金、也没有适合运营的节目、且不具备十年数字化的真正运营经验，可以说是弱势力量；而民间资金结合的地方运营商，拥有大规模的运营实战队伍，以及灵活的市场运营机制和人才激励办法，也不缺乏资金，可以说是这一方里的强势力量。而总公司的“跃进思维”就是要放弃以总局政策引导为主力、地方融资运营为配合打大布局战役的正确搭配体系，转而采取分散其他强势力量相对提升弱势力量的优势以间接支援总公司的搭配体系，这种搭配体系是一种战略布局上的失误，因为抑制（分散）强军以支持弱军，弱军不可能由弱转为强，强军反而由热情变为观望而退缩！

这种空间思维决定了其他有生力量只能在外围空间和后期时间上布局，于是便将整个产业链周旋在本已实现的热身阶段而停滞不前，时间消耗很长，估计达1年到1年半之久！在这一年到一年半时间里，各地运营商不可以私自融资，各技术服务商不再追求开发更先进更适用的技术和设备，开发商不再有大的投入；这期间，地面数字电视网络和新岸线国标将获得这些转移过来的资金、技术，迅速解决芯片、设备、人才上的时间落后优势，从此后三方的优劣对比势均力敌，将重新进行战略决战，伴随着大部制改革的行进，移动多媒体行业将重现电信版本的南北朝局面！那么，CMMB的历史将彻底改写！

为了阻止这段历史不被改写，我们确实需要权衡的思考！空间延伸很重要，但团结有生力量更重要！

综引前文，无论是哪一种技术体制，除了人才，产业取胜的因素有二：一是系统外资金的支持，二是地方节目的供应。而最好的取胜方法莫过于集中优势力量（包括资金、人才、资金）进行重点突破，形成工程示范效应，才能吸引其他地方眼球主动加入，逐渐以点带面的推进空间延伸。而总公司目前空间延伸决策失误点在于延伸距离过大（达到300城市一刀切），分散了本可团结的系统外有生力量，且放弃了集中政策及人气优势进行重点工程示范的眼球效应！ 其带来的阻力可想而知。

结束语：

“跃进思维”是机械的空间延伸思维！空间延伸的布局思维本身没错，关键是这种思维的战略有效性是否具备！总公司是几十人级别的小规模公司，并不具备十年数字化运营的真正经验，一下子跃进全国，处于完全无底层经验的运营状态，缺乏大量人力财力的支持，失掉了集中优势打中等规模战役（布局37城市）的契机，又不能和地方强势力量直接配合作战，这种空间延伸就成了机械的空间延伸，而不能是主动性空间延伸！这样的结果就只能是反面的。

空间延伸是否合理的关键在于除了自身的延伸以外，还要依托地方运营商团结更多大级别的有生力量（而非独占），在持续的机动与交流中获得大量的人力财力积累和支持！为了获取这种支持，就要对各自延伸的距离作一个限定。从总公司的能力实践来看，以50-60个地方分公司为宜；剩余地方交由地方运营商融入其他有生力量（这种有生力量有很多，有节目商，有广告商，有战略投资，等等）。然后将重点精力放在政策引导和模式统一上来，集中力量修炼内涵摸索出务实的运营模式，最终以点带面实现空间延伸！否则，目前的金融形势如此严峻、人们的消费水平逐渐趋于务实！在不考虑延伸思维战略有效性的前提下就盲目推进，建立起来的发射塔在得不到后续资金和节目及人才等条件支持下就会成为添油战术，很难避免有一天因资金或人才断链而撑不住形成广电版本的烂尾楼工程，届时，其他技术体制阵营在收揽了被我们拒弃的资金、人才等有生力量，赶上了技术及产业上的差距，以一种合适的方式更换一个激励器，那简直是易如反掌。

xugang

有意思。。。